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中国企业需要怎样的价值观

2009/3/2 10:13:27 作者:cnhuu.cn 进入中国虎雅论坛>>

  从这个意义上讲,优秀的中国企业家,也许不可避免地是儒家精神的实践者。推己及人,从亲情到友情,老吾老及人之老,幼吾幼及人之幼。这种道德体悟的方式,是我们世代相传的生存方式,不是几声激昂的全盘西化口号能改变的。我们都已经深深地打进了我们自己的文化烙印。全盘西化,好比是拔着自己的头发离开大地,主观上可钦可佩,客观上却导致对传统文化优秀成分的保护和创造性转换的忽视,最后可能陷入精神上“不东不西,不是东西”、无家可归的尴尬处境,彻底丧失立身之本。

  共享型与牺牲型价值观 
  建设智慧型组织的第一步是实现精神资源的共享,也就是建立共享的核心价值观。

  这里的“共享”有两个方面的含义。第一个方面,该核心价值观必须得到组织中所有成员的内在认同,也就是英文中的“BUY-IN”,其意思是,不仅仅是员工口头上、在使用正式话语系统时认同,而且是在信仰层面、理性层面、情感层面、行为层面全方位的认同。

  第二个方面,一种核心价值观,如果想让趋于无限多的成员在趋于无限长的时间内产生趋于无限的内在认同(三个无限),必须是一种博弈论意义上的均衡价值观,必须是一种基于最普世、最恒定、最可复制的原则的价值观,这个原则就是平等原则或者对等原则。平等原则在企业层面可能表现为很多更细分、更具体的价值观形式,如契约精神、对制度的尊重、对个体的尊重、合作精神、信任精神等,但归根结底,对企业的核心价值观的验金石都是一条:是否有共享的精神,企业的成员是否能在一起分享知识、分享财富、分享快乐,因为这些分享,从而拥有更丰沛的人生。没有共享精神的价值观,就绝不是均衡的价值观,不可能让更多的人在更长的时间段产生内在的认同,不可能达到建设智慧型组织的目标。

  与基于平等精神的共享型价值观相对立的是掠夺型价值观。掠夺型价值观如果宣称它们自己是掠夺型,就达不到掠夺的目的,所以,掠夺型价值观永远不会以掠夺型价值观的面目出现,他们永远有一个推在前台的唱双簧的伙伴,就是牺牲型价值观,敲锣打鼓、管急弦繁地向员工大力推荐和灌输,这个灌输牺牲型价值观的过程也就是我们经常讲到的洗脑。被洗脑的员工只知奉献,不知回报,努力“奉献”的结果通常是,收获一大堆纸奖状和玻璃奖杯,企业的所有权却在不知不觉中地被暗箱操作,暗度陈仓。

  这里必须解释一下,我这样说并不代表反对利他主义道德本身。对于出于个人信念出发的真诚的利他主义者,我与很多人一样,对他们表示最虔诚、最真挚的敬意。而且,基于对等原则的利他主义同样能够成为分享型价值观的基础。企业主严于律己,“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”,父慈然后子孝,也完全可以实现一种从国富到民强的自他两利的良性循环。

  日韩企业在二战后的相继崛起,某种程度就是这种良性循环的结果。与此对比,牺牲型价值观的本质却是,既得利益者、强者、统治者为达到自我表现利益最大化而对他人提出的单方向道德要求和牺牲呼吁,简而言之,是权谋,是“瞒与骗”的老招术。庄严的道德招牌之下,打的是极端利己的、无法见人的丑陋算盘。

  中国盛产牺牲型价值观。儒家从一家之言走向庙堂的过程,很大程度上就是一个从强调小圈子内合作关系的、朴素的利他主义走向牺牲型价值观的过程。古往今来,不乏古道热肠的知识分子,把已经庙堂化的儒家当作利他主义来信仰,把旧式军阀当“真龙天子”来拥护;也偶尔确实有一些努力实现“王道”的明主,致力于实现统治者和被统治者之间“爱人者,人恒爱之”的良性循环。但事实是,在大多数情况下,被统治者劫持的儒家道德观都是瞎子打灯笼:照别人不照自己。令人惊讶的是,五四之后的现代中国,在经历了一个类似于春秋战国的百家争鸣时代之后,从西方选择的利他主义价值观成为新传统,却也同样面临被庙堂化的危险。在很多地方,新旧传统的话语体系变了,精神实质却是一样的。

  华为的价值观改造

  在如何把传统价值观改造成共享型价值观方面,华为公司是一个非常经典的例子。任正非一方面几乎以利他主义价值观要求自己,如生活朴素,不设专车,吃饭、看病一样排队,与员工付同样的费用,没有一人独大、控制公司股份等等;另一方面,努力建立共享型价值观。

  典型的提法包括:“坚持人力资本的增值大于财务资本的增值”、“在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报”(《华为基本法》)、“不能叫雷锋吃亏,以物质文明巩固精神文明,以精神文明促进物质文明来形成千百个雷锋成长且源远流长”(任正非语)。值得注意的是这里:通过创造性地使用传统价值观的话语,达到建立共享型价值观的目的。通过使用雷锋这个传统的榜样,一方面强调了工作中的主动性和积极性,另一方面,又强调物质回报,巧妙地用共享型价值观改造了传统价值观,沟通效果非常好。

  华为的民主生活会也是这样一个对传统进行创造性改造的好例子。任正非在《华为的冬天》里说到:“下面也要有民主生活会,一定要相互提意见,相互提意见时一定要和风细雨。我认为,批评别人应该是请客吃饭,应该是绘画、绣花,要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议,高级干部尖锐一些,是他们素质高,越到基层应越温和。事情不能指望一次说完,一年不行,两年也可以,三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上,千万要把握尺度。我认为人是怕痛的,太痛了也不太好,像绘画、绣花一样,细细致致地帮人家分析他的缺点,提出改进措施来,和风细雨式最好。”通过对个体的尊重,这里的民主生活会已经摆脱了它原有的意识形态色彩,化平淡为神奇,成为类似于西方领先企业中的反思(reflection)和辅导(coaching)的先进管理实践。

  华为公司的共享型价值观的一次最集中的体现是任正非大力培养的接班人李一男离开华为独立创业的例子。中国企业,创业期间,花前月下,海誓山盟,一朝反目,相视如仇的庸俗肥皂剧我们已经看到过无数遍。按照这个套路,李一男要想离开华为,只有一条路:鱼死网破。

  但这一次故事却完全以另一种方式展开。李一男从华为离开时,竟然用理论上完全可能是一纸空文的内部股换出了数以千万计的网络设备,为他创立港湾公司奠定了基础。一年后,瑞银华宝的华平投资和上海实业的龙科创投分别将1600万美元和300万美元投入港湾公司,港湾公司从此发展迅猛,大有“复制华为”之势,成就了业界的一段佳话。

  联想之失

  与华为相比,联想以IBM和惠普为师,以拿来主义的态度直接汲取它们的个体主义思想,努力建设共享型文化的过程,显得波澜不惊。大家对杨元庆在联想公司推行直呼其名的做法可能印象较为深刻,看起来是小事,其实质是在用平等思想改造中国的根深蒂固的等级文化。

  联想的文化不高调,不强调新旧传统中的那些牺牲型价值观。著名的提法包括:“光说不练假把式,光练不说傻把式,能说会练的才是真把式”(柳传志语),这里强调的不仅仅是表达能力,实际上也是鼓励劳动者通过沟通,取得自己应得的利益。联想的4条价值观(“服务客户,精准求实,诚信共享,创业创新”)中的第三条“诚信共享”,公司的标准解释为:“我们诚实做人,注重信誉,坦诚相待,开诚布公;我们尊重他人,注重平等、信任、欣赏和亲情;我们分享远景,相互协作,共享资源,共同发展;我们把个人追求融入到企业的长远发展之中。”不讳言个人利益,平等、尊重、信任、分享,联想已颇得共享型价值观的精髓。

  问题出在柳传志交班之后。2004年初,联想公司在未完成三年计划后实行战略性重组,裁员5%,在业界引发了广泛的争论。公司员工的一篇《公司不是我的家》在网络上广泛流传,“领导者战略上犯的错,却要员工承担”。联想的共享型价值观受到了严重挑战。

  为压缩5%的人工成本,付出的代价是员工对公司核心价值观以及对领导层整体战略部署能力的怀疑和不信任感,这次自以为是地学“大象跳舞”的裁员的确是一出化虎不成反类犬、得不偿失的大昏招。按道理,集体暂时降薪、主动离职计划、内部创业计划都应该是更好的选择。千夫所指,联想一时面临了巨大的压力,一向颇有大将风度的柳传志也在镜头前露出了一些窘迫之态。

  “联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”他勇敢地向媒体承认,算是挽回了一点联想在这次比战略失误更重大的价值观失误中的损失。2004年7月份,公司高层在联想的年度股东大会上表示,为反映上年度的经营业绩,大幅下调董事局成员薪酬,平均减少了40%,杨元庆则减少50%以上。早有此举,何必当初。

  发掘本土精神资源

  华为、联想这些优秀中国企业在建立共享型价值观时,都很注重向西方企业学习。但不能忽视的是,如何充分发掘和利用本土精神资源的问题。这里深层次的原因在于,企业的核心价值观,如果要成为企业长远发展的基础,必须上升到“道”的高度,“道也者,不可必须臾离者也,可离非道也”(《中庸》)。必须具有一种无庸质疑、不可妥协、毫无谈判余地的特质,也就是说,除了在理性层面、情感层面、行为层面得到员工的认同,还必须进入信仰的、精神的领域。

  而企业的价值观,要想进入这个层面,必须得到企业之外的更一般、更广博的信仰层面的精神资源的支持。而信仰是非常私人化、个人化的体验,大多数中国人都可以毫无障碍地享受西方的物质文明,洋装、洋房、洋车,样样顺手,不觉得有什么隔阂,而西方人的精神文明,特别是信仰领域的文明,很多即使受过教育的中国人都觉得莫名其妙、
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