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民营企业家的十大内伤

2009/3/2 10:13:27 作者:cnhuu.cn 进入中国虎雅论坛>>
张 锐  

  揭开伤疤会很痛,但是,伤疤不揭开,就不能痛下猛药

  从改革中破茧而出的中国民营企业家不断接受着市场风雨的考验和洗刷,其艰难的创业之旅有着太多的无奈。面对着一次次的危局,三株的吴炳新向众人公布了自己的"十五大检讨",飞龙的姜伟开始了痛苦的反思,大将风度的段永基掉下过辛酸的眼泪……我们不能过分地苛求中国的民营企业家在短时间内具备西方国家企业家的那份成熟和操守,但我们希望更多的民营企业家回头看看自己走过的漫漫长路,并在此基础上作出深刻地自省,进而抖搂掉身上的尘埃。

  目光短视   

  目标对于一个企业相当重要。它是企业寻求创新和成长的冲动,保持永不满足的精神。然而,令人遗憾地是,在为数不少的民营企业家头脑中,企业目标却被大打折扣。好多人把赚多少钱定为目标,什么赚钱搞什么,什么热做什么。其实这些都不是企业的正确目标,正确的目标应该是根据产业和自身的优势,确定你在哪一个产业要成为一个什么样的企业。如果以利润和资产为目标的话,往往会导致企业的短期行为。因为如果以资产为目标,那么大量地收购企业就可以完成,但这并不等于是一个好的、成功的企业。目标是一个远景,比如,微软的目标就是每一个人、每一个办公室都用我的软件。所以,企业一定要以产业的特征和自身的资源优势来确定目标,而不能以利润和资产为目标。

  独断专行   

  在中国的民营经济中,孤独的个人英雄主义是一个被社会无限扩张的话题,也是一种现实的诱惑与梦想的陷阱。   

  在中国民营企业家队伍中,专制独裁、强人政治人物为数不少。在经营环境不稳定的情况下,或在企业初创时期,这种领导风格还具有一定的优势,它可以降低企业内部的交易成本,为企业尽早积累原始资本。但当公司进入成长、成熟期后,管理层就特别需要依靠懂得现代管理科学的专家来从事企业的战略规划和目标管理。实践证明,个人英雄主义行为在公司进入规模后会带来巨大的弊病。美国通用电气公司总裁韦尔奇貌似威严,推行公司经营政策时雷厉风行,大刀阔斧,但却不是独裁者。他经常到员工中了解调查情况,不时给员工口袋里塞一张便条,由此在员工中赢得了很高的威望。

  缺乏诚信   

  有人说民营企业出世也快,死亡也快。全国每年新生15万家民营企业,但同时每年又死亡10万多家;民营企业有60%在5年内破产,有85%将在10年内死亡。为什么中国的民营企业如此地短命?民营企业的成长带有很强的机会色彩,靠一项优惠的政策或者打政策的"擦边球"和玩政策方面的"猫捉老鼠"游戏就能产生一个民营企业。当政策日益规范、当市场日益成熟起来以后,市场的选择功能和淘汰功能也强大开来,微利取代暴利,消费者主权取代生产者主权,买方取代卖方,没有竞争力的企业将会感受到生存的极度艰难,缺乏诚信的企业和企业家不会得到民众的承认,最终就会被淘汰出局。

  忽视激励   

  在中国的一些民营公司中,技术知识往往被视为第一要素,老板总是强调引进最先进的技术设备,却忽视人的因素,忽视建立良好的人文环境,培养能够有效支配资源的高管人员。   

  在众多的民营中小企业,一方面招不到人才,另一方面雇佣职业化的管理人员后会发生经理人员的"背叛",高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去,不能长久地为某一公司效力,有些公司内部人员流动率每年高达50%,企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此,是因为在这类公司中没有、不能建立良好的激励机制,忽视对员工的激励,忽视员工的心理因素。在这种情况下,由于体制不完善,法律对经理人员的"背叛"也无能为力,那么,企业就要在"贿赂"员工上面下工夫。一个民营企业要取得发展,要敢于出让自己的一部分股份。员工有了一定的股份,就能产生吸引人才的力量,员工背叛的可能性就小了,就会跟着自己一起走。

  张力错位   

  一个企业的成长除了人力资源外,如何获得资本资源、追求更大的张力也是重要的。   

  企业的张力之一就是上市,因为这是企业获得外部资源的最有效途径。目前许多民营企业在一味地追风上市,但民营公司必须明白,在上市获得外部资本后,有可能创业者要失去一部分对企业的控制权。资本市场有资本市场的逻辑,一旦获得内部资源,资本就会变成一个主人。   

  企业张力之二是获得政府支持。政府对任何一个企业的成长都十分重要,因为政府主导政治资源,政府又是最大的供应商和最大的客户,甚至决定你的未来、你的风险。但是很多企业在同政府的关系上产生很多麻烦变成政府的一个"托",企业最终还是垮了。

  管理粗放   

  从总体上分析,中国企业家的管理理念、风格和方式过于粗放,不够细腻。在推进公司战略过程中,往往是具有一流的战略,三流的实施能力;在履行具体政策中,不少民营企业缺乏细微的监管体系措施和具体可行并可量化的管理政策,导致公司的战略往往是虎头蛇尾,无法落实。   

  之所以出现以上情况,与中国民营企业家所受的文化熏陶和他们的成长路径直接相关。在中国,领导时代先河的还是世袭的房地产大亨或是与农业高度关联的产业。许多颇有规模的民营企业往往是靠着粗浅经营手法迅速积累起原始资本的。这种特定传统文化造就了民营企业家"靠先知和力气打天下"的思维定势,使得民营企业家失去学习的内在冲动,结果是"你方唱罢我登场,各领风骚三五年"。

  盲目多元   

  有许多民营企业家认为企业的发展应该走多元化发展的道路,房地产、金融证券、生物保健品、酿酒业、IT行业,什么都想来一把。但最后他们发现,由于自己专业知识的匮乏,以及其他方面的一些原因,结局大都是"各线告急",弄得一塌糊涂。之所以搞多元化发展的民营企业成的少、败的多,其最主要原因就是:第一、能力不足。一个人的知识面是有限的,一个企业家不可能做到面面俱到,在每一个行业都堪称是专家,那是不可能的。第二、资源不足。这里包括人力、资金等企业发展所必需的资源。每上一个项目,都需要一定的资金,而企业的现状却是根本无力去"四面开花",于是各个项目都被拖住。一个好端端的企业,就这样垮了下去。

  疑虑下属   

  在一家企业内部,倘若没有相互信任,缺乏共享的价值观念、专业知识以及共事合作准则,那么,其员工之间就无法彼此信任,企业的社会资本难以形成,经营效率难以提高,企业的竞争力也就不可能得到增强。有关社会资本的著名国际案例是美国王安公司的兴衰史。王安公司失败的最重要原因并非它缺乏人力资源,而是缺乏社会资本,缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响,王安本人对家族外的美国高层主管不放心,也不信任。   

  因此,当外部竞争环境发生变化时,他便把公司的大权交给自己的儿子,而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落,结果导致了许多有才华的经理人在关键时候离职而去,使公司业绩一败涂地,到了不可收拾的地步。

  营销偏向   

  目前国内绝大多数的民营企业,都是在产品问世以后,再拿出去找市场,他们考虑最多的是产品的功能,而不是其产品市场营销的环境和市场营销的可操作性。   

  人们传统的市场思维都是先从产品开始的,产品问世以后,再拿出去找市场,市场找得怎么样,找市场的水平的高与低,决定着企业的前途和命运。但你会发现,许多产品问世以后,却找不到市场。这样一来,企业的亏损是免不了的。绝大多数民营企业的经营者,其实并不知道什么是真正意义上的市场营销和市场营销的核心战略是什么。大多数人都狭义地理解"市场营销"就是单纯的广告促销以及经销商的连锁加盟。更有甚者,有人还把营销和推销划上等号。   

  在这方面,民营企业家最容易犯的具体错误有:刻舟求剑、盲目追风、盲目创新、富贵险中求、急功近利、只攻不守。

  疏于选人   

  在中国民营企业成长的过程中,企业家个人的因素起了很重要的作用。刘氏兄弟凭借1000元本钱搞养殖,成为国内首屈一指的"饲料大王";柳传志寻机下海,创办计算机技术发展公司,打造出了联想今天的辉煌……这些时下赫赫有名的中国企业在创业者手中像变魔法似的走到了我们的面前,人们知道某个企业往往是从知道这个企业的领导人开始的,企业家的个人名望要大于企业的名气。实际上,一个企业是否成功,不仅要看它的缔造者,还要取决于个别人离去后,企业是否还能够正常地发展。在这方面,柳传志做得非常好,柳传志选接班人,10年没有停止,并且在很早就让他们在某些方面独当一面,让别人知道他们,让政府知道他们,让市场尤其是资本市场知道他们。要给接班人锻炼的机会,自己在适当的时候该隐退就要隐退。  
 

信息来源:《服装界》
 
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