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家族企业:首先变为自己的而不是运转

2009/3/2 10:13:27 作者:cnhuu.cn 进入中国虎雅论坛>>

 —专访Aditya Birla集团董事会主席库玛·贝拉

  我终于坐在了Kumar Birla(库玛·贝拉)的面前,据说,这是他迄今为止接受的第一个中国媒体采访。

  作为印度四大家族企业之一,贝拉集团100多年的历史和数十亿美元的财富,以及和印度非暴力抵抗运动领袖甘地的关系,都为这个家族蒙上了一层神秘的面纱。库玛·贝拉,就是这个庞大帝国的掌门人。这位福布斯排名第140位、身价达44亿美元的亿万富翁,掌管着价值80亿美元的资产,公司市值达140亿美元,称其是“印度的李嘉诚”一点儿也不为过。

  贝拉非常严肃,不苟言笑,思维严谨而且敏捷,回答问题速度很快,几乎没有什么停顿,答案也很简短,并不像印度媒体所说是个害羞的人。

  贝拉是临危受命,8年前,他的父亲在51岁时去世,当时的贝拉只有28岁,尽管是著名的伦敦商学院的优等毕业生,初出茅庐的贝拉还是被人批评为软弱和害羞,并缺乏他父亲那样的商业敏锐和进取精神。但是8年过去了,贝拉向世人证明,他有能力统御这个资产达到80亿美元的庞然大物,生产效率和利润率都提高了,而且以生产为导向的旧的管理体制被价值导向体系取代,资产回报率、利润率和增长是三个被贝拉强调的关键词。

  把公司变为自己的
  上任后,贝拉首先用经济增值体系(economic value-added model)替代了公司原有的基于成本管理的投资回报体系,改原来单纯的成本式管理为同时强调利润、资产生产率以及增长率。借助该系统,集团下面的每个公司都可以计算在某特定产量下的生产成本、销售成本,以及在该种情况下的利润。

  打破公司根深蒂固的旧传统并不容易,贝拉为此进行了一系列配套的变革。给公司引入360度全方位反馈体系,对管理人员的行为进行评价,贝拉甚至允许经理人对他的领导风格进行质疑。旧的人才体系也改变了,贝拉请来了美国的Hay集团为其进行职位体系设计。贝拉还特别注重对整个组织的把脉,经常用一种工作幸福指数的评测体系来判断员工是否对组织满意,诊断组织是否在健康运转。

  最受争议的是贝拉打破了旧的退休政策。以前,贝拉集团所有的员工没有退休年龄限制,他们可以一直干下去,而贝拉上任后则要求所有人都要在60岁退休,包括自己。325名高层管理人员为此离开了岗位,取而代之的是190名年轻骨干。公司职员的平均年龄从49岁下降到了39岁。“我认为我们的长期优势将来自不断的队伍重组,并将越来越多能跳出“盒子”思考的人吸收进来。”

  “我要把从父亲手中接过的公司变为自己的公司。”曾经被指责太害羞的他在改革开始后曾经这样坚定地对媒体坦承。公司内部员工对他管理风格的评价大多是“他更善于授权,他的风格是团队导向的”。

  谈到自己的一系列变革,贝拉认为:“对于这样大的一个企业,总会有事情发生,我们要保留一些,剔除一些。这是一个持续的过程。”

  不是为国际化而国际化
  贝拉现在的挑战是如何让这些重点业务在行业中取得领导地位。在公司的转型过程中,贝拉必须要让公司的高层保持稳定,尽管很多被更换了。

  除了在内部进行改革,对外的增长策略也变得更加积极,这一次,贝拉开始要做更大的事业。过去,贝拉更注重从当前业务中攫取价值,而不是投资做更大的生意,现在贝拉就是要通过投资并购取得增长。

  在贝拉看来,印度经济发展过程中最需要的是提供基础设施的行业,而非殖民时代占主角的种植业。于是,他开足马力,开始了他所向披靡的收购之旅。贝拉在本土收购了印度最大的建筑公司L&T的水泥业务,这使得旗下的Grasim公司成为亚洲最大的水泥厂之一。集团的旗舰公司Hindalco收购了Arch Rival Indal公司,从而一举成为最大的铝业公司。这也是当时印度历史上最大规模的收购。2006年6月,贝拉再次收购了加拿大最大的BPO公司Minacs Worldwide Inc,收购价达到1.25亿美元,集团的BOP业务也从印度本土的第15名上升到第3名。仅2005年一年,贝拉花在并购上的资金就达到了3.3亿美元。

  贝拉又刚刚对澳大利亚的两个矿产进行了投资,在中国辽宁,贝拉集团有一座生产碳黑的工厂,最近又刚刚在中国收购了湖北经纬化纤有限公司的粘胶短纤厂,并计划在2007年年底前将产量扩大至每年6万吨。新的投资目的地还包括埃及。“国际化是我们寻求增长的顺理成章的一个选择,这更是生意的要求,而不是为了国际化而国际化。这是我的商业哲学。”贝拉说。

  分析人士认为,贝拉的策略能奏效的原因是集团有充足的现金。在过去8年中,贝拉收购了8个公司,但是从来没有向资本市场融过一分钱,而是靠集团内部以及其他形式的资金周转。贝拉通过Grasim、Hindalco和Indian Rayon三家下属公司,一共筹措了7.65亿美元资金。但在贝拉自己看来,四个重要因素将决定他的新增长战略是否能取得成功:规模、效率、现金流管理和人的素质及发展。其中人的因素是最重要的。

  “我们处于一个节点上,现在是时机去抓住潮流,并把我们的集团带入未来。当世界变成一个市场时,增长不是选择,而是必须。机会永远都会在,关键是我们能否把握住。”过去5年,国内收入增长率是22%,海外业务达到了30%。

  《商学院》:管理这么大企业的挑战在哪里?

  贝拉:大的组织常常容易缺乏企业家精神,那些管理体系、正规流程确实能帮助组织有效运营,但也带来低效、抵制创新想法的弊端,有时会损失大量机会。组织要长寿,就必须在内部有一些发酵剂。在内部保持挑战和一种沸腾状态,与众不同的和跳出“盒子”思考的人常常被隔离在组织之外,我要改变这种环境,让企业充满企业家的创业气氛和激情。

  《商学院》:你上任以后,就对公司进行改革并转型,到现在转型进行得怎样,结束了吗?

  贝拉:我上任后的转型可以说基本结束了,我也很满意结果。不过当今商业环境的特点是全球化、自由化和技术化,其结果是持续的搅动(churn)、竞争和变化。在这样一个充满压力的环境下,逐渐演变是不够的,组织必须不断转型,不是一次或者两次,而必须是持续的。从宽泛的角度来说,最重要的任务就是不断让组织在转型中找到自己的定位。

  《商学院》:对你来说,转型意味着什么?

  贝拉:转型就是将雄心转变为现实,将缺点转变为机会。这完全是信心和勇气。对我来说,转型就是将人的创造力和不屈不挠的精神结合在一起、让新的事情发生并创造出价值的结果。

  《商学院》:转型的困难之处在哪里?你是怎么克服的? 
  贝拉:外部的质疑,尤其是媒体给了我很大的压力。从内部来说,要改变员工多年根深蒂固的想法也不是件容易的事情。我确实没有太多时间去想这些困难,重要的是让人看到成果。

  《商学院》:你自己在公司转型中学到了什么?

  贝拉:公司的异质性很重要,公司中异质的人多,不好管理,但能给公司带来变化。你需要投手(fast bowlers)、接球手(wicket keepers)、代击球手(板球术语)、旋转投球手(spinners)加在一起才能赢得比赛。因此雇佣公司外面的人,雇佣有不同能力、有不同视角的人都对公司有好处。当然前提是他们不影响公司的核心价值观。

  另外一个收获是:现在每个公司都强调速度,而我们试图不让事情走得太快,我们发现有时候耐心反而能更快地带来结果。组织中不同的部门、不同的人对变革的反应是不同的,因此期望转型在所有部门和每个员工身上都以同样的速度进行是不现实的。

  《商学院》:你做了这么多的并购,但是很多咨询公司的报告都显示,并购的成功率很低,对此你是否做好了准备?

  贝拉:领导者必须要把M&A落实成功,重点是让两个组织变成一个无缝的组织(No Seams),通过并购走到一起的公司并不是简单地将财务报表合并在一起,或者是分销渠道合并在一起。真正要合并的是他们的心和想法,是价值观和文化。这个过程很慢,很不确定,也很重要。很多管理者也注意到了这一点,但不幸的是,他们并不重视这一点,也没有为此而失眠。并购中“软”的一方面被忽视了。

  特别是大企业的并购,它会立即带来巨大的市场机会,但伴随而来的是低效率。在上世纪八九十年代,很多进行了并购的大企业都不得不进行数次痛苦的转型。

  《商学院》:作为家族企业领导人,你手下的员工是否会面对职业天花板?你怎样对待他们?

  贝拉:人很重要,你可以有最前瞻性的战略,但除非你有一个充满激情和责任感的团队,否则就无法将愿景变为现实。虽然我们是家族企业,但我们是家族拥有,而不是家族控制。

  一个管理者常犯的错误是,他们总是关注那些明星员工、那些他们认为有潜质的员工,但我认为最普通的员工也应该被关注。因为是他们每天、每月、每季度通过自己普通的工作帮助你完成企业的目标。我给你举个例子,人的身体里大部分——70%都是水,对于人来说最关键的就是水,企业也一样,企业中70%都是普通员工,他们是遵守规则的人,他们不像某些关键岗位上的人对企业的贡献这么明显,但没有他们,你的梦想就无法实现。因忽视他们对企业的危害就像身体缺水一样。

  《商学院》:你的企业遍及世界,你怎么管理他们?

  贝拉:不光是我们,现在我们看到越来越多的跨国企业,这些企业的业务跨越不同的大洲,要管理这样的一个多元文化的环境,领导者要有全球化的能力,这还不仅仅是语言,尊重并学习当地文化、历史,并理解这些因素是如何对当地经济产生影响的,这
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